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76

    2008年11月12日出版    总第76期

本期关注:重组的“烦恼”

从三部委联合发布关于深化电信体制改革的通告至今,电信重组已进行了近6个月时间。在这6个月内,文化、机制等诸多层面上的融合无不考验着运营商的应对能力。近期,新联通在地方暴露出的“中层圈地”、人事合并遇阻等问题尽显运营商重组中的“烦恼”。3G将至,面对短暂的发展时间,运营商岂容如此烦恼继续困扰?!……[地方联通暴露“中层圈地”问题]

 

 ·深度阅读

 

形势奚国华:新联通应尽快实现内部融合

新联通要深入贯彻中央关于深化电信体制改革的有关要求,紧密结合企业实际,积极稳妥地抓好组织实施,尽快实现内部融合,不断增强企业的核心竞争力……[详细]

监管三部委发布深化电信体制改革通告  

为形成更为合理、有效的市场竞争格局,促进电信行业健康、协调发展,应进一步深化电信体制改革 ……[详细][工信部推重组配套方案][地方管局举措:江苏 浙江]

文化运营商重组应谨防简单移植

文化重组成功与否,直接关系到重组企业能否形成强大的凝聚力、向心力,能否实现快速融合形成竞争优势……[详细][中国电信的文化融合策略]

机制防止国企“利益内倾”

当前从转轨期正进入市场经济体制,国有公司要实现有效治理,就必须找到一种防止“内部人控制”和“利益内倾”的机制,以实现内外两类主体的平衡……[详细]

员工电信重组成功关键在人

当前正处于重组工作推进的关键阶段,为确保电信重组工作的顺利推进,做好“人”的工作是摆在电信企业重组工作中的一个重要课题和任务……[详细][领导请关注劳务工疾苦]

经验国外三巨头融合案例分析

面对美国金融风暴对中国通信业的影响,目前已经受到冲击的设备厂商纷纷采取不同措施将损失降到最低,全力寻找过冬良方……[详细][部分央企融合经验借鉴]

东方通信股份有限公司

 ·观点

 

郝旭光:建立有效地企业文化融合机制

郝旭光:有效的企业文化机制建立与否将定重组成败

对外经济贸易大学教授郝旭光认为,新联通能否成功实现文化融合,达到重组成功的目标关键是在于企业能否建立有效的企业文化机制……[全文]

卡泽力:应充分尊重双方原公司的原有文化”

卡泽力:应充分尊重双方原公司的原有文化

诺基亚西门子CMO卡泽力认为,作为两个合并到一起的大型企业, 必须要尊重两个母公司的母文化,新企业要选择双方优秀的母文化,形成新企业的新文化……[全文]

 ·本周行业活跃指数

 共建共享:5颗星

点评:李毅中部长在山东调研时指出,加快基础电信设施资源共享工作,避免重复建设。重组后的三家运营企业要严格执行工业和信息化部、国资委联合下发的文件精神,实现资源共建共享。下一步,工业和信息化部将会同财政、环保、国土等部门出台具有操作性的细则,从制度、法制上做出明确规定。

 共用核心网:4颗星

点评:中国移动的TD项目负责人透露,目前中国移动正在就GSM网络升级作为TD核心网的功能进行测试,测试和GSM网络升级等工作全部完成后,“三不”政策将不再存在技术障碍。据悉,目前全国包括友好用户在内的TD用户仅有30万,而广深两地的用户数在3万左右。

 摩托罗拉:4颗星

点评:未来宽带接入网的光纤化趋势已得到业内共识。当光纤通信快速发展的同时,如何在接入网领域发挥它的潜在价值成为来业界关注的焦点。根据在DSL和光纤技术领域的核心能力,摩托罗拉推出的PON解决方案,将助运营商开展超宽带业务。

 办宽带送手机5颗星

点评:“新入网CDMA并承诺在网2年,即送价值608元手机一部、价值50元的UIM卡一张。”,浙江电信已经开始“办宽带送CDMA手机”的服务。正式接收联通C网后,全业务运营成为中国电信业务的一大亮点。中国电信表示,要把宽带业务和CDMA捆绑,尤其是Wi-Fi和CDMA要完全融合。




上海贝尔


华为

中兴


 

 数字/数据

三大障碍

——一项对100位高层管理人员和他们所参与的700个并购案例的调研结果显示,企业重组最大的障碍是来自“文化和人”。文化重组障碍主要来自三个方面……[全文]

65%

——科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个并购案例,调查显示,在导致并购失败的因素中,文化的差异高居首位。在过去两年里,国际上大的企业并购案中,65%是失败的……[全文]

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 EZCOM特辑

事 件:《管理的真相》一书循着这些流行的观念和方法,对于这些貌似很有道理的管理时尚进行了质疑、分析和批驳。这些关于组织和人的危险传言包括:工作和生活存在根本不同吗?最佳的组织拥有最出色的员工吗?经济奖励能推动组织绩效吗?战略注定决定命运吗?要么改变,要么灭亡吗?伟大的领导必须掌控公司吗?……[全文]

编辑评论:事实上,绝大部分的管理观念和理论都是事后的理论总结,还原历史的当下情境几乎不可能,这些理论只能从研究成功的企业实践开始,不断向前追溯,最终给出一个能够自圆其说的解释框架。至于企业发展过程中的那些不可捉摸的关键性偶然事件,则往往在研究者的知识雷达中被屏蔽和忽略了。而对于成功企业的管理者来说,他们也需要一个能够让自己和大家都能相信的意识形态理由,以印证自己的战略能力和领导能力。

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